Tratar de mejorar el mundo es un enorme desafío, pero muchas personas están dispuestas a asumirlo con pasión.
¿Cuán difícil puede ser? Encuentre un problema y resuélvalo.
Problema: Las mujeres en Afganistán están oprimidas.
Solución: Ayude a empoderarlas creando un centro comercial solo para ellas, lo que les permitirá ganar ingresos y experiencia en los negocios.
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Problema: Millones de africanos carecen de acceso a agua potable.
Solución: Instale calesitas que accionen bombas de agua en distintas partes del continente y permita que los niños y niñas distribuyan agua potable simplemente jugando.
Problema: Un sinnúmero de niños y niñas en Tailandia quedaron huérfanos por un tsunami.
Solución: Construya orfanatos.
¿Puede la ayuda humanitaria ser así de sencilla?
El centro comercial para mujeres en Afganistán nunca prosperó, y se llenó de hombres que compran y venden materiales de construcción.
Las bombas de agua fueron criticadas por el Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia (Unicef), y la organización de ayuda que las propuso terminó por suspender el proyecto.
En cuanto a los orfanatos en Tailandia, los dos que se construyeron terminaron casi vacíos, ya que la mayoría de los huérfanos del tsunami de 2004 fueron adoptados por familiares o por el gobierno.
Muchos de los niños que sí ingresaron eran de familias pobres que no podían alimentarlos y utilizaban los orfanatos como guarderías diurnas.
¿Qué salió mal? ¿Acaso las intenciones no estaban bien dirigidas?
No, según Sandra Schimmelpfennig, creadora del blog "Las buenas intenciones no alcanzan". Con experiencia como consultora de donantes, trabajó como coordinadora de una organización de ayuda en Tailandia luego del tsunami, y presenció el fracaso de los orfanatos.
Schimmelpfennig aseguró que esos intentos fallidos de ayuda son muy comunes.
"Un enorme porcentaje (de las organizaciones en Tailandia) siguieron un modelo incoherente", dijo. "La mayoría eran dirigidas por personas con cero experiencia. Quizás 10 por ciento realmente intentaban aprender de sus errores". Los malos proyectos toman variedad de formas, pero la mayoría coinciden en omitir pasos básicos, como cuantificar previamente las necesidades, consultar a expertos de las comunidades locales y realizar honestas evaluaciones finales, según Schimmelpfennig.
A veces la ambición y la novedad de una idea hacen que el proyecto pierda contacto con la realidad.
Un ejemplo es el fracaso de Playpump International en África. La organización planeaba instalar 4.000 calesitas conectadas a bombas de agua en 2010. La novedosa iniciativa atrajo aportes de millones de dólares del gobierno de Estados Unidos y de otros donantes, incluyendo a varias celebridades.
Sin embargo, el plan fracasó debido al alto costo de las bombas, su tendencia a romperse, las dificultades para operarlas y la falta de consultas con las comunidades locales, según un informe de Unicef de 2007. En marzo de 2010, Playpump International cerró y donó sus bienes.
En cuanto al centro comercial para mujeres creado en Kabul en 2007, su funcionamiento se vio inhibido por los altos costos de los productos y el lugar elegido para su instalación, que atraía poco público. Financiado por la cooperación alemana GTZ y la Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional, fue prácticamente abandonado en 2009.
En tanto, la campaña "1millionshirts.org", que pretendía recolectar un millón de camisetas y enviarlas a africanos pobres, también fracasó por carecer de la más básica evaluación previa de necesidades. Su fundador nunca visitó África ni había trabajado en un proyecto de ayuda internacional.
La iniciativa fue duramente criticada y se suspendió el año pasado.
Estos proyectos tienen en común un tipo de impulsores que Schimmelpfennig llama "blancos en armaduras brillantes": extranjeros que se creen en posición especial para ayudar a los menos afortunados en países pobres y que corren a solucionar problemas de comunidades cuyas necesidades y circunstancias reales desconocen.
Robert Bortner, director y fundador de la Red para el Empoderamiento de Comunidades, tiene un enfoque diferente de la ayuda. Para él, no se trata solo de atender necesidades concretas.
"Tienes que identificar cuál es la raíz de la necesidad", afirmó. "La gente en el terreno entiende sus problemas inmediatos mucho mejor que nosotros, pero a veces no comprenden la causa".
La Red, con sede en el noroccidental estado estadounidense de Washington, trabaja por el desarrollo sostenible en la Amazonia brasileña, primero permitiendo que las propias comunidades identifiquen sus prioridades y objetivos, luego ayudándolas a alcanzar sus metas y ofreciéndoles asesoramiento y capacitación, y finalmente impulsándolas para que construyan una economía local.
Pero Bortner comprende la tendencia a ayudar a las comunidades simplemente dándoles "cosas".
"Es mucho más fácil financiar cosas que algo social o psicológico. Pero debes ser honesto y ver qué funciona y qué no", afirmó.
Sin embargo, muchos grupos se resisten a ese tipo de evaluaciones. Es común que las organizaciones subestimen los fracasos y hasta den un giro a los informes finales al punto de resaltar solo las cosas buenas.
"Todas las organizaciones de ayuda le temen a la mala publicidad", explicó Schimmelpfennig.
"Puesto que los donantes no pueden ver realmente los resultados del trabajo que hacen la mayoría" de los grupos, estos "reciben donaciones casi exclusivamente por su reputación y la forma en que difunden su actividad. Si admiten errores, pueden hacerse públicos y (los financiadores) comenzarán a preguntarse si realmente merecían el dinero", añadió.
Algunos donantes incluso desprecian las evaluaciones, considerándolas un innecesario gasto de dinero, indicó.
Sin embargo, está ganando impulso una tendencia a identificar las fallas. El sitio web "Admitiendo errores", creado por la oficina canadiense de la organización Ingenieros Sin Fronteras, permite al público buscar y aportar datos de proyectos fallidos de ayuda humanitaria.
"Al esconder nuestros errores, estamos condenándonos a repetirlos", señala el sitio.
