Las industrias de Africa apelan cada vez con mayor frecuencia a técnicas de administración de origen japonés para operar con mayor capacidad en los mercados mundiales abiertos y lidiar con la difícil competencia.
Las nuevas características del comercio mundial imponen nuevas formas de organización dentro de las empresas, pero también de relacionamiento entre ellas.
Las técnicas de administración desarrolladas en Japón pueden ser aplicadas con éxito en países que gozan de niveles mucho menores de educación y tecnología, según expertos.
La recompensa por el éxito puede ser generosa, pero el precio de eventuales fracasos sería muy alto. El gobierno de Zimbabwe lanzó un enérgico llamado a sus empresarios para planificar sus actividades con el objetivo de sobrevivir a la competencia de productos importados.
En el pasado de fronteras cerradas, el mercado para los bienes industriales de producción nacional estaba garantizado en Africa y, para tener éxito, las empresas apenas debían fabricar productos y ponerlos en la venta.
Pero la situación actual está signada por un crecimiento de la demanda. Los productos deben tener un costo bajo para obtener una participación en el mercado. Para colmo, muchos empresarios africanos percibieron que sus compañías requieren numerosas mejoras.
El modelo Sistema de Producción Kawasaki (KPS), originario de Japón, postula que las empresas estudien varios segmentos de un mercado y comprendan al detalle lo que requieren los consumidores.
"El KPS es importante para los países africanos porque una cantidad cada vez mayor de empresas en muchos países en desarrollo ya lo aplicaron con éxito", dijo Raphael Kaplinsky, del Instituto de Estudios para el Desarrollo de la Universidad de Sussex, Gran Bretaña.
"Lo bueno de estas reformas es que dan beneficios sin grandes gastos de capital o moneda extranjera", agregó Kaplinsky.
Un diagnóstico efectuado de acuerdo con el KPS por la firma consultora Price-Waterhouse para la empresa agrícola Cartsco, de Zimbabwe, revela problemas típicos de la industria africana.
"Algunos materiales en proceso han debido esperar tanto tiempo para entrar a máquinas que se oxidaron, así como enormes cantidades de mercaderías ya terminadas en los depósitos", según el informe de Price-Waterhouse.
"La cantidad de existencias era sorprendente. En algunos casos detectamos más de 50 años de ventas", agregó el estudio.
Al mismo tiempo, la organización de la fábrica tenía un efecto negativo en el personal.
"El ritmo de trabajo, tanto en la planta de ensamblado como en la producción, era inaceptablemente bajo, debido más a problemas de distribución y de diseño del proceso que a la falta de voluntad de los trabajadores", según Price-Waterhouse.
Los factores clave del KPS son la mentalidad empresarial y la organización de las firmas. Sin cambios en esos aspectos, la introducción de nueva tecnología, como, por ejemplo, computadoras flexibles conectadas con maquinarias, sería un desperdicio de dinero, señaló el informe.
Otra innovación es el sistema también japonés conocido como kanban bay, que establece un límite a la fabricación de mercadería en cantidades que permiten que los productos sean "conducidos" más que "empujados" en el proceso de producción.
Los gobiernos pueden crear incentivos macroeconómicos para alentar a la industria, así como promover la aplicación de nuevas tecnologías a través de campañas de difusión, alentar la inversión en entrenamiento y promover el sector de servicios.
Por su parte, los gobiernos locales pueden tener un papel en el establecimiento de servicios, cooperación en materia de entrenamiento y difusión de nuevas ideas.
En tanto, las asociaciones de empresas son especialmente importantes para suministrar asistencia a pequeñas y medianas empresas.
Quienes promueven técnicas de administración procedentes de Japón alertan a los expertos que eviten la enunciación de tratamientos "curatodo", pues deben tener en cuenta las circunstancias específicas en cada país, localidad y empresa.
También urgen a los sindicatos a reconsiderar su relación con las gerencias para permitir que las empresas sobrevivan en un ambiente comercial cada vez más hostil. Ello implicaría aceptar la pérdida de acuerdos a cambio de un mayor compromiso al adiestramiento por parte de las empresas.
"El problema de estas innovaciones es hasta qué punto generan empleos, pero si una empresa cierra el empleo baja. Lo que cada vez ocurrirá más es que las compañías que no adopten este tipo de reestructuras perderán clientes, y no solo dentro de sus países sino también mercados externos", explicó Kaplinsky. (FIN/IPS/tra- en/db/mn/rj/mj/if/97
